Aktuell

Erfolgreich durch die Krise

Vorab zur Einstimmung drei Fragen

1. Kennen Sie die wichtigsten strategischen Ziele Ihres Unternehmens für die nächsten 1,0 - 5,0 Jahre? Wenn ja, haben Sie daraus entsprechende Maßnahmen (z. B. eine Balanced Scorecard) ab- und eingeleitet?

2. Haben Sie bei Ihren jährlichen strategischen Vorhaben mehr als 2/3 der Führungskräfte auf Ihrer Seite? *Woher beziehen Sie Ihre Sicherheit, sind Sie mit diesem Zustand zufrieden?

3. Kennen Sie die wichtigsten strategischen Anforderungen an die Schlüssel-Mitarbeiter sowie deren Potenziale im Unternehmen und entwickeln sie diese nachhaltig in Lern- und Entwicklungs-Programmen weiter?

Wenn Sie alle Fragen ehrlich mit ja beantworten können, könnten Sie zu der Art von Managern gehören, die im Markt und im Unternehmen überleben werden. Ansonsten bestehen große Zweifel, ob Sie als "Manager der alten Schule" noch ihre Existenz-Berechtigung behalten können.

Immer und immer wieder müssen wir bei unseren Projekten feststellen, dass die vorgeschlagenen, mit den Führungskräften / Mitarbeitern und der Geschäftsführung ausführlich abgestimmten Unternehmens- und Personalkonzeptionen in der "Schublade" verschwinden, bzw. vom Management und den Mitarbeitern nicht konsequent 1:1 umgesetzt werden. Kurz gesagt: Sie scheitern oder bleiben wirkungslos! Selbstverständlich sind dann Unternehmen auch in Krisen anfällig.

Was sich Manager in Unternehmen am wenigsten gern eingestehen ist, dass

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zu häufig weder die Inhaber von Schlüsselfunktionen Bereitschaft zeigen, die gemeinsam erarbeitete Strategie überhaupt umzusetzen, noch

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dass sie die notwendigen Instrumente und IT-Medien besitzen und benutzen, damit diese überhaupt zu einem akzeptablen Erfolg führen können.

Erst, wenn die Probleme beim "Personal" dermaßen anwachsen, dass z.B. die Verkaufszahlen ständig zurückgehen, Problemlösungen nicht vorhanden sind, wird schnell erkannt, dass kompetentes "Personal" erst dann ein krisenhemmender Faktor ist, wenn es sich um sogenannte kompensatorische Massnahmen bemüht.

Deshalb ist es notwendig, den Personalbereich ebenfalls an die Arbeitsmarktbedingungen flexibel anzupassen. Neue Aufgabenbereiche sollten dabei hinzu kommen, wie z.B., Change Management, Potenzial-Audit, Leistungs-Controlling, Anreiz- und Motivationssysteme. Aufgaben wie z.B., Verwaltung/Recht, Lohn/Gehalt, Weiterbildungskonzeptionen/Trainings sollten gegebenenfalls kompetenten Externen Dienstleistern übergeben werden, um strategisch besser zu verwendende Zeit zu gewinnen.

Unseres Erachtens besteht auch heute immer noch große Unstimmigkeit bei der Aufgabenverteilung. Daher muss im Unternehmen über folgende Fragen Klarheit erzielt werden:

1. Welche sind die Aufgaben der Führungskräfte, welche sind die Aufgaben der Personalabteilung, welche sind die Aufgaben von Externen Dienstleistern?
2. Wo hat der Personalmanager Mitsprache- und Entscheidungsrechte?

3. Welche Projekte und Meetings muss der Personalmanager verantwortlich leiten? An welchen muss er auf jeden Fall teilnehmen?
Wo sollte er sich aus betriebsps-psychologischen Gründen in eine Beobachterrolle begeben und externen Moderatoren eine Chance geben?

Erst wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, können Sie darangehen, die Aufgaben der Personalarbeit systematisch zu verteilen. Viele Personalabteilungen verschlafen hier strategische Chancen, sich zu profilieren und zum Unternehmenserfolg als "Katalysator" einen wesentlichen Beitrag beizusteuern.

Organisation und Teams sollten so gestaltet werden, dass Menschen sich darin wohlfühlen und damit Höchstleistung erbringen können. Verhaltensweisen der Mitarbeiter lassen sich aber nur in permanenten Lernprogrammen ändern - erst dann können die Mitarbeiter auch Krisen und Konflikte meistern.

"Erfolg hat viele Gründe, und man muss ihn sich jedes Jahr von Neuem erarbeiten", sagt Volker Kronseder, Vorstand der Krones AG. Mit den Mitarbeitern muss ein ständiger Dialog geführt werden. Sie wollen ernst genommen werden. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter die Kette der Wertschöpfung und Kosten im Unternehmen kennen. Erst dann können sie den Sinn ihrer Arbeit verstehen und - motiviert - zum Gelingen des Ganzen beitragen. Letztlich kommt der Erfolg (auch in der Krise) immer von unten. Führungskräfte dürfen sich daher nie aus der Verantwortung stehlen
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